Wstęp
Zastanawiasz się czy to jest w ogóle możliwe? Pokażę Tobie jeden z naszych projektów. Opowiem co dokładnie zrobiliśmy i jakie to przyniosło efekty.
Zgłosiła się do nas firma rodzinna, która specjalizuje się w produkcji przenośników do linii produkcyjnych oraz płyt poliuretanowych. Firma istnieje na rynku od ponad 20 lat, a w ostatnim roku wygenerowała 28 mln PLN przychodu. Warto podkreślić, że firma odnotowywała co roku dwucyfrowe wzrosty przychodów. Nie był to więc typowy przypadek, kiedy wyniki spadają, rentowność firmy również i wtedy najczęściej szuka się pomocy niezależnych doradców.
Niemniej jednak, przychody charakteryzowały się duża zmiennością i niestabilnością. Co z pewnością miały wpływ nie tylko na wyniki, ale również na całe funkcjonowanie firmy: produkcję, logistykę, magazyn, czy dział konstrukcyjny.
Jakie były bolączki firmy?
Właściciel firmy, który jednocześnie pełnił rolę Prezesa zgłosił się do nas z prośbą o wykonanie audytu sprzedaży, wraz z diagnozą efektywności organizacji, struktury i procesu sprzedaży. Zwyczajowo w takich sytuacjach zadajemy pytanie co nim kierowało, że zdecydował się właśnie na wybór takich, a nie innych usług? W tym momencie, Prezes opowiedział nam z jakimi wyzwaniami w obszarze sprzedaży mierzy się w swojej firmie.
Prezes miał wrażenie, że handlowcy pracują nieefektywnie i przynoszą za mało podpisanych kontraktów. Świadczył o tym fakt, że firma miała niewykorzystane moce produkcyjne. Ta sytuacja powodowała niepokój Zarządu, biorąc pod uwagę fakt, że firma była w procesie uruchamiania kolejnej prasy do produkcji płyt poliuretanowych. Właściciel zdecydował się na jej zakup, widząc ogromny potencjał na rynku na płyty poliuretanowe, szczególnie jeśli chodzi o eksport. W swojej strategii firma zamierzała skierować swoją sprzedaż poza granice Polski.
Prezes był zdania, że aby w pełni wykorzystać moce produkcyjne swojej firmy, powinien zatrudnić dodatkowo 5 handlowców. Było to jedyne rozwiązanie, które przychodziło mu do głowy, aby zwiększyć sprzedaż.
Dodatkowo szef produkcji zgłaszał, że zamówienia przynoszone przez handlowców są za małe, co oznacza, że on często musi dokonywać zmian w liniach produkcyjnych. Było to bardzo koszto- i czasochłonne. Sugerował, że lepszym rozwiązaniem byłaby produkcja dłuższych serii.
Jakie były nasze obserwacje?
Po szczegółowych uzgodnieniach, w pierwszej kolejności przeprowadziliśmy audyt organizacji i zarządzania sprzedażą, zmapowaliśmy procesy sprzedaży i oceniliśmy strukturę działu sprzedaży oraz narzędzia wspomagające pracę handlowców. Jakie były nasze wnioski?
Firma generowała sprzedaż bazując na indywidualnych działaniach poszczególnych handlowców, opartych o różne doświadczenia w sprzedaży. Uwagę zwracała różnica w skuteczności pracy poszczególnych sprzedawców, co odzwierciedlało się w wynikach.
Poszukiwanie klientów odbywało się w następujący sposób. Codziennie przez 2 godziny pracy, handlowcy poszukiwali w sieci nowych klientów. Następnie, odbywali wizyty w terenie, szukając “na zimno” potencjalnych klientów. W firmie istniała baza klientów i prospektów. Przy czym, nie miała aktualnych danych teleadresowych, osób kontaktowych, część firm już nie istniała, a każdy taki przypadek trzeba było sprawdzić osobno, co pochłaniało bardzo dużo czasu. Efekty, nie trudno się domyślić, nie zadowalały. Po pierwsze, jeśli przygotowano i wysłano ofertę do klienta, to jeśli nie był to potencjalnie duży kontrakt, nikt nie interesował się jak klient ją odbiera i czy jest zainteresowany dalszymi rozmowami. W przypadku udanej sprzedaży, rzadko kiedy wracano do klienta z propozycją innych produktów lub zakupu kolejnych.
Ponadto, dużym problemem był słaby komponent dot. raportowania. Firma działała na CRMie, który był modułem systemu ERP. Warto tu dodać, że miał on wiele ograniczeń i nie dysponował funkcjonalnościami, które pozwalałyby na wykorzystanie właściwej analityki w zarządzaniu sprzedażą. Spotkania zespołu odbywały się nieregularnie. Stąd też, nikt nie kontrolował ilu klientów było odwiedzanych i z jaką częstotliwością.
Sam proces realizacji zamówienia był zbyt długi. Powodem tej sytuacji były niewłaściwie badane potrzeby klienta. Duża ilość błędów i nieścisłości w zebranej i przygotowanej dokumentacji technicznej opóźniała proces realizacji zamówienia.To z kolei potęgowało trudności we współpracy między działami.
W firmie nie było planu marketingowego, strona www nie była odświeżona, nie była też pozycjonowana.
Co zrobiliśmy?
W pierwszej kolejności zbudowaliśmy proces sprzedaży z uwzględnieniem optymalziacji w kilku strategicznych miejscach. W dalszym kroku, zrewidowaliśmy strategię firmy na następne lata. Jako najważniejsze, zebraliśmy wszystkie przewagi konkurencyjne oraz zbadaliśmy dokładnie konkurencję. Określiliśmy model działania sprzedaży. Przygotowaliśmy plan sprzedaży ze szczególnym uwzględnieniem dwóch głównych linii produktowych.
Skoncentrowaliśmy działania zespołu sprzedaży na czterech obszarach:
– dotarciu do nowych branż, które wcześniej, zostały przez nas wybrane (po szczegółowej analizie)
– strategicznym wejściu w nowe regiony geograficzne, w których firma wcześniej nie istniała,
– zwiększeniu czynności mających na celu cross-sell
– działaniach na klientach nieaktywnych i odpowiednie zarządzanie bazą dotychczasowych klientów.
Najważniejszą zmianą było przeorganizowanie pracy działu handlowego z uwzględnieniem jego specyfiki oraz wypracowanie i wprowadzenie nowego podziału zadań sprzedawców. Część czynności wyprowadziliśmy z działu sprzedaży. Były to zadania, które angażowały bardzo dużo czasu handlowców, ale nie przekładały się na przychody. Co to było? Handlowcy wystawiali faktury, sprawdzali stany magazynowe, byli bardzo zaangażowani w fazę montażu przenośników u klienta i odpowiadali za serwis tych urządzeń.
Efekty naszych działań
W efekcie naszej pracy, z 15 handlowców w zespole, 3 można było oddelegować na nowe regiony w Polsce. Warto dodać, że firma dotychczas nie prowadziła tam żadnych działań sprzedażowych. Jak widzicie, wcale nie było potrzebne zatrudnianie kolejnych handlowców, aby zwiększyć sprzedaż. W ciągu 2 miesięcy miesiąca firma zyskała 6 nowych klientów w nowych regionach, którzy złożyli zamówienia na przenośniki o wartości 1,85 mln złotych.
Kolejnym etapem było uporządkowanie procesów: pozyskiwania nowych klientów, x-sellingu oraz realizacji zamówienia. W kolejnych krokach firma zdecydowała się wdrożyć nowy system CRM, którego wybór nam powierzyła. Uczestniczyliśmy też w procesie jego wdrożenia. Co ważne, dużo czasu poświęciliśmy na ułożenie współpracy pomiędzy trzema działami; sprzedaży, produkcji i działu projektowego-konstrukcyjnego.
Nasza współpraca trwała 14 miesięcy. W jej efekcie zbudowaliśmy sprawny mechanizm zarządzania sprzedażą. Podnieśliśmy wyniki sprzedażowe o 44%, a szef sprzedaży był w stanie prognozować sprzedaż na koniec miesiąca z dokładnością do 2-3%.